A publicação intitulada Passar o Bastão, de autoria de Caroline Marino, 09 de abril de 2014 (https://revistamelhor.com.br/passar-o-bastao/), cita um levantamento em que apenas 26% das empresas brasileiras contam com plano de sucessão para seus presidentes-executivos, em que pese 100% das empresas brasileiras pesquisadas indicarem a importância do tema. Ao expandirmos a questão para diversos níveis de liderança, constatamos também que o percentual de empresas brasileiras com um plano de sucessão estruturado é muito pequeno, pois somente 42% das companhias brasileiras, segundo Fabiana Panachão (NBlogs, Record News, 2012) tem processo formal para identificação de líderes; e não mais que 17% considera ter profissionais capacitados para assumirem os cargos vagos.
Essas empresas, então, precisam buscar profissionais de fora, o que muitas vezes traz algumas dificuldades como adaptação à cultura organizacional, desestímulo da equipe e até evasão de empregados, com migração para a concorrência, em busca de valorização de suas competências.
Ao empregado que deseja ascender na organização em que trabalha há de se indagar que parte lhe cabe nesse processo e que frequentemente tem sido deixada de lado. Qual a sua pretensão de carreira? Que caminho intenciona percorrer e aonde quer chegar? Essa é a sua parte e não pode ser tratada de forma secundária ou delegada. E de forma mais cuidadosa, cabe um alerta à geração Y, que tem no imediatismo uma característica de destaque: planejar uma carreira por vezes significa considerar um intervalo de tempo médio ou até grande entre o estado atual e o desejado.
Se o empregado assume o planejamento de sua carreira e toma conhecimento do processo de sucessão na empresa, seja este formalmente instituído ou não, a possibilidade de crescimento é potencializada. Entretanto, não basta focar apenas em si, vez que sua ascensão depende, com frequência, de alguém preparado para exercer suas atuais funções; ou seja, é necessário que a preocupação com o desenvolvimento se estenda à formação de seu sucessor.
Plano de sucessão é casamento com plano de carreira, como bem diz Caroline Pfeiffer (diretora da LHH/DBM), na reportagem da Record News já citada. Então precisamos alcançar a intersecção entre eles ou tenderemos ao infinito sem sucesso. De um lado, a empresa precisa entender a necessidade de um plano estruturado e conhecido por todos, das competências requeridas e da forma como as avaliações ocorrem; e que nem sempre a apresentação dessas competências é suficiente para garantir a ocupação de determinado cargo, pois o empregado, por diversos motivos, pode não ter interesse na ascensão oferecida. Se alguém desenvolve um trabalho, inclusive em alta performance, não significa necessariamente que tenha pretensão de promoção; é preciso saber o que motiva essa pessoa a continuar em destaque. Talvez o empregado esteja satisfeito na posição ocupada; ou entende que onde está facilite a administração de atividades fora da organização; ou não vê vantagens em assumir novos desafios. De outro lado, cabe ao empregado verificar os degraus a serem galgados, as competências necessárias em cada etapa, bem como o que precisa ser desenvolvido; e entender que competência é amparada por conhecimentos, habilidades e atitudes, visto que ainda se percebe, e com certa frequência, a tentativa de desenvolvimento de forma absolutamente intuitiva.
(*) Diana Gaspar, Master Coach, Sócia/Proprietária
DIANA GASPAR-DESENVOLVIMENTO HUMANO
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